Читаем 90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным полностью

В Lucent мне досталась непростая ситуация и неполная команда. А первые результаты нужны были быстро. Так и появилась идея подхода/плана «90 дней». Мы с командой собрали в несколько блоков несколько десятков самых важных дел и проектов и, распределив их между собой, взялись за реализацию. Результат превзошел все наши ожидания (и ожидания наших внутренних заказчиков – сотрудников отдела продаж) – я уже писал об этом в книге «Маркетинг на 100 %». Затем я применял этот подход много раз на протяжении многих лет. С 2000 по 2003 год – аж сразу в 68 странах мира (я тогда работал региональным директором по маркетингу компании Avaya в Вене и отвечал за регион «Центральная Восточная Европа, СНГ, Ближний Восток и Африка»). С 2003 по 2007 год – в России, в телекоме (в Alcatel и «Арктел»). С 2007-го по 2008-й – в недвижимости (агентство недвижимости «МИАН» и ГК «Коперник»). А затем из года в год – с 2004 года по настоящее время – я использовал этот подход, уже работая как консультант со своими клиентами из разных стран (Россия, Украина, Беларусь, Казахстан и Киргизия), городов и отраслей.

И с VIP-клиентами проекта Krostu.com мы также работаем по технологии «90 дней»: фиксируем задачи, а потом решаем их – одна за другой (и кстати, компания VETA, в которой сейчас работает Роман, – наш VIP-клиент).

В 2009–2010 и 2015–2016 годах мне довелось поработать с моим соавтором Романом Земцовым в компаниях RS Group (в ней мы отработали вместе с Романом аж четыре (!) плана «90 дней»), Polymedia и VETA (Роман в этих компаниях работал и работает директором по маркетингу). И сейчас я очень рад, что вместе с Романом мы пишем эту небольшую по объему, но очень полезную по контенту книгу.

Если ваша компания или вы сами станете применять этот подход, ваш маркетинг начнет давать результаты, ваш уровень компетенций вырастет, а результаты будут радовать вас, ваших коллег и ваше руководство.

Иногда я шучу на своих семинарах: «90 дней – это более секси, чем 90–60–90». И скоро вы в этом убедитесь.

Полезного чтения!

В этой главе я (Игорь Манн) хочу рассказать несколько историй о том, как появлялась идея использовать подход «90 дней» в разных компаниях.

Перефразируя классика (Льва Толстого), который говорил: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая семья несчастна по-своему», могу сказать, что все компании-лидеры успешны одинаково, каждая компания-лузер терпит неудачу по-своему.

Трудно заранее сказать, как и когда подход «90 дней» придет в вашу компанию, – как вы увидите из историй ниже, пути неисповедимы…

Летом 1997 года меня пригласили консультантом в московский офис компании AT&T для повышения качества маркетинга. Чтобы лучше понять ситуацию, я провел опрос менеджеров по продажам и топ-менеджеров компании. Я задал им всего четыре вопроса:

1. Как вы оцениваете маркетинговую активность в компании за последний год (по пятибалльной шкале, пять – максимум)? И почему поставили именно такую оценку?

2. Что бы вы особо отметили в работе службы маркетинга?

3. Что не удается, чего не сделали, где «узкие места»?

4. Что надо сделать срочно?

Средний балл составил 2,86, или 57 %, что, очевидно, было очень низкой оценкой. Ответы на вопросы позволили мне понять, что делалось правильно, что было пропущено, не начато или cделано неправильно.

Чтобы исправить эту сложную ситуацию, мне предложили позицию директора по маркетингу, и осенью 1997 года я начал работать в компании Lucent Technologies (которая была выделена из компании AT&T в отдельный бизнес). И с 1 октября по 30 декабря мы – команда маркетинга Lucent – реализовывали свой первый план «90 дней».

Уже тогда я попросил отдел HR, чтобы мою оплату привязали к выполнению плана «90 дней». Если мы сделали меньше 70 % проектов – бонуса нет. 71–80 % – бонус x% от моей фиксированной зарплаты. 81–90 % – двойной бонус. 91–100 % – тройной бонус.

Увы, в большой компании реализовать это было невозможно. Но и сегодня я настаиваю (уже как консультант), чтобы моя работа по поддержке реализации плана «90 дней» в компании клиента была привязана к напряженному (по срокам и количеству задач) плану.

Мы начали делать то, что не было сделано до нас, исправляли то, что было сделано не на нужном уровне, «подчищали хвосты». И потом снова план – уже «90 дней – 2». Потом «90 дней – 3»… И через три года нам во время очередного опроса, ставшего ежегодной традицией, удалось получить результат в 98 % (!) от 30 с лишним опрашиваемых топ-менеджеров и менеджеров по продажам.

На сегодняшний момент это самая высокая оценка, которую я, моя команда или мои клиенты получали во время опросов.

А затем я ушел на повышение – начал работать уже в спин-оффе компании Lucent, в новой телекоммуникационной компании Avaya. И это еще одна интересная история.